Я щотижня їжджу на наші виробництва і спілкуюся з людьми. Запитую працівника: яке твоє головне завдання? І, скажімо, слюсар що може мені відповісти – «гайки крутити»? Ні, головне його завдання – щоб птиця була здоровою, – дохідливо ілюструє для мене ідеологію бізнесу Ліля Лисенко. – Кожна людина повинна розуміти, наскільки вона важлива, цінна. Вона – потрібна. Бо якщо навіть ящики поставили не так, якщо неправильно перев’язали продукцію, це вже може привести до втрат. Кожен – складова механізму, без кожного він не працюватиме добре».
Ліля – керівник відділення персоналу та комунікацій групи компаній «Птахопродукт» (ГК). Підприємства його розташовані неподалік кордону з агресивним сусідом, тож «Птахопродукт» зазнав збитків від війни, але не лише відновився після окупації Сумської області, а й розвинувся.
Ми, мабуть, усі більшою чи меншою мірою залишилися в тих лютому-березні 22-го року. Коли частина Сумщини була окупована, самі Суми – в облозі, коли стояли черги в аптеках і за хлібом, а ще – за благодійною роздачою продуктів. Пригадую ті дні й запитую Лілю: ви теж курочок своїх роздавали? Вона реагує скептично: то були не кращі кейси. Підприємство не збиралося закриватися, ліквідовуватися – воно продовжувало працювати і прагнуло бачити перспективу. Тому ніяких панічних дій із серії «все пропало» не було, всі сподівалися на краще.
– У нас і по зарплаті тоді затримок практично не було, – пригадує власник ГК Олександр Стрілець. – Та й загалом наш бізнес має велику інерцію. За тиждень чи місяць проблем його не можна зламати. Збитки мали, але не такі, щоб нас зупинити. Два-три місяці було непросто, а потім вирівняли ситуацію і навіть за деякими напрямками пішло нарощування.
Розуміння як основа для бізнесу
– У кінці 90-х я пробував себе у багатьох бізнесах. Торгував огірками, зерном, пальним, лісом… Непросто було, бо, скажімо, дошку покупцю треба було відправляти без кори, тому брав сокиру, сам рубав, а ще ж – порізати, запакувати, завантажити… Торгував продуктами харчування, зокрема і яйцями. Але було розуміння, що торгівля – бізнес, звичайно, цікавий, є прибутки, але – нестабільний. І була мрія мати виробництво, а з ним і стабільність, – розповідає Олександр Стрілець.
Після помаранчевої революції нагода реалізувати мрію з’явилася. Команда тодішнього голови обласної адміністрації Володимира Щербаня, яка нахапалася багатьох бізнесів, скажемо так, усувалася. Бізнеси банкрутіли. У Олександра виникла можливість купити один із таких – птахофабрику у Липовій Долині.
– …Купив фабрику, бо дуже люблю курочок – я такого не скажу, – усміхається Олександр. – Так, був бізнесовий інтерес, хотілося на чомусь закріпитися. А тут… Я ж і зерном торгував, і яйцями, і калькулятором умію користуватися. Тобто було розуміння, що це за сировина, куди її дівати, і була команда. Тому все вийшло збалансовано – без стресів. Але ж бізнес не створюється от так, – клацає пальцями керівник. – Це така історія, така дорога, яку треба пройти. Пройти випробування, прийти до розуміння, що варто робити, а що ні. Щоб було щось компактне, осяжне, з чим хотілося б працювати.
Команда була хороша. Але, попрацювавши так майже 10 років, я отримав глобальну проблему. Власне, такі виникали й раніше: коли ціна твого продукту нижча собівартості. По суті, фабрика й збанкрутіла перед тим, як я її придбав, бо попередній менеджмент не зміг справитися з такою ситуаціє. У нас за 10 років таке траплялося двічі. Втретє було дещо інакше: ціна на яйце непогана, але поголів’я захворіло. Ні, яйце можна було споживати, але курка стресонула і замість 80-90 відсотків продуктивності стала давати 35-40. Оскільки ціна була високою, то ми випливли, але недоотримали великі кошти. І тоді зрозумів, що мій менеджмент залишився ще у 90-х і нам потрібно щось змінювати.
Справді, 90-і минули календарно, але ментально для багатьох із тих, хто занурився в них, тривали ще не один рік. І коли приходила потреба змін, далеко не всі були готові перебудуватися. Олександр зрозумів головне: знань, отриманих у аграрному університеті, не досить, потрібно вчитися. На жаль, ця істина та здатність до навчання в будь-якому віці відкриваються не всім. Олександр, обравши в той час Школу власників бізнесу Висоцького та успішно її закінчивши, і тепер повторює: вчитися потрібно весь час, поки ти функціонуєш.
– …І розпочалася нова історія. Але нова історія – це все нове: технології виробництва, продажів, взаємовідносин, оцінювання результатів. І в таких умовах, на жаль, протягом року більше 80 відсотків топ-менеджменту нас покинуло. У нас досі йде перманентний найм, він не зупиняється
– Для того, щоб починати нове, потрібен імпульс. Що змінилося у Вас самому, що дало цей імпульс?
– Точка зору змінилася, і це основа всього. Школа, набутий досвід змінили і мене, і моє ставлення до бізнесу. Адже коли ти дивишся на якийсь процес, можеш бачити його по різному. Навчання дає напрямок, куди дивитися, і це робить тебе сильнішим. Хтось, можливо, не має цих знань, а я маю. Хтось не знає, куди дивитися, а я знаю… Ми маємо вчитися все життя. Бо коли ти розумієш напрямок руху, ти розумієш, що треба робити. І порівнюючи себе теперішнього до себе ранішого, скажу: якщо колись я стикався з проблемою, то старався її якось обійти. А сьогодні проблема виникає, і я радію, що вона в мене є. Бо вона мене робить сильнішим, зміцнює.
Під час розмови з Олександром Стільцем його відволікли і попросили вийти. Повернувся з дипломом від партнерів. Співпраця – це джерело сили!
Проблема, якої не чекали
Повномасштабна війна стала тією проблемою, якої не хотіли, і до кінця, навіть усвідомлюючи ситуацію, не вірили (чи не хотіли вірити), що вона можлива.
Коли в розмові я запитала Олександра, чи є працівники «Птахопродукту» патріотами підприємства, він відповів по діловому:
– Це, мабуть, самих працівників варто запитати. Адже, – усміхнувся, – коли люди спілкуються зі мною – одне, а коли пил від мого авто зникає – то інші люди. У кожного свій характер, своє бачення… Ми багато працюємо, щоб був корпоративний патріотизм. Але не скажу, що з цим так уже круто.
Коли ж почали говорити про події часів окупації, захоплення однієї з птахофабрик, Олександр не стримав емоцій:
– Наші люди проявили і мужність, і сміливість. Коли ті тільки виїхали, наші по мінних полях побігли рятувати курочок. Це було гідно, дуже гідно.
А, власне, це й було – про патріотизм.
…Ранком 24 лютого всі прийшли на роботу, менеджери зібралися у кабінеті Стрільця – хто, що, як робити.
– Мені Олександр Олександрович сказав: ти просто тримай зв’язок із людьми, – розповідає Ліля Лисенко. І зізнається, що зрозуміла в ті дні: найстрашніше – думати про життя людей. Тоді відкрилася якась родинність. Усі турбувалися одне про одного: як ви? Чи в підвалі, чи не хворієте, чи цілі? Всі знали телефони, всі «тримали мережу».
Сам Олександр на другий-третій день окупації поїхав на фабрики.
– Поїхав, щоб трішки підбадьорити людей, – що не зупиняємося, що йдемо далі. Три блокпоста з вузькоглазими проїхав. Обшукували багажник. Що, питаю, ти там шукаєш? – «Оружие, наркотики». – Ну й якщо наркотики, кажу, то що ти зробиш? Бо ж стоїть хлопець 18-19 років, ясно, при танкові, на тебе направлене дуло, але – що? «Ну так нельзя ж наркотики!» Така от змістовна розмова…
– А не було страшно?
– Я не вірив до останнього, що таке може бути. І для чого? Адже ясно, що ми не полюбимо їх. Тому усвідомлення ще не було, і в ті перші дні не боявся зовсім. Але тоді ще не було свавілля, того «бєзпрєдєлу», який ми пізніше побачили, Бучі не було… А коли я на фабрику приїхав, люди були здивовані, та підбадьорились.
А 24-го ми радилися: тут і виручка в сейфах якась, і документи… Що робити? Вирішив: вивозьте у Вільшану – там територія хороша. Попали!..
Саме на птахофабрику у Вільшаній 4 березня заїхало понад сто одиниць російської техніки. Олександр Стрілець саме був у дорозі, вивозив родину, дружину та трьох дітей, на безпечну територію, коли йому потелефонували і повідомили про напад.
На території птахоферми в той час нікого, крім охоронця, не було. Працівниця пані Віра розповіла, що його, власне, на зачіпали. Лише забрали телефон і змусили кілька годин сидіти з мішком на голові. Добре, що чоловік здогадався вмовити, аби його відвели вимкнути генератор, мовляв, як не вимкне, то станеться вибух. Бо ж бачучи, що відбувається, зрозумів: треба убезпечити приміщення.
Тим часом росіяни веселилися від душі. Грілися, попаливши при цьому й вивезені з центрального офісу документи, і дерев’яні будиночки для птахів. «Побили яйця. Порозкривали клітки в маленьких курчаток, порізали мішки з комбікормом, забрали солярку», – перераховувала пані Віра. Танками гасали по двору, може, змагаючись у швидкості, й розтрощили асфальтове покриття – тільки ця дорога дала збитків на п’ять мільйонів.
Птахоферма у Вільшаній: після росіянського «пікніка». Фото Юлії Ніколаєвої/Суспільне Суми
Комп’ютерів не забрали, бо старі, тому просто розтрощили. А так покрали все – до викруток. Забрали м’ясо бройлерів, зарізаних напередодні для відправки на Суми, смажили шашлики та пили. Пробули на фабриці менше доби, але порожніх пляшок після них вивезли майже повний тракторний причеп.
Найбільше ображалися жінки, які після росіян кинулися до підприємства наводити порядок. Побачили, що у доглянутих ними корпусах і спали, і їли, і тут таки випорожнялися…
Велике навантаження в ті дні лягло на директора Вільшанської птахофабрики Михайла Беспалого. Мотався між блокпостами, їздив разом із водіями, які боялися вирушати в дорогу через страшні приклади агресії росіян на дорогах. А потрібно було діставати корми – курчат слід годувати, відправляти продукцію – щодня, попри «перевірки», постріли, комендантську годину. Та й доріжку між розтяжками до понівеченої фабрики теж проклав Михайло, вже за ним прийшли інші. Найперше – кинулися рятувати курчаток: збирати їх, ладнати поламані клітки, обігрівати приміщення. Проте відсотків 10-15 із завезених напередодні 30 тисяч пропали, тобто, як мінімум – три тисячі маленьких пташок.
– Що сказати… Там, у Вільшаній, залишили записку: «Ізвінітє, ми етого не хотелі». Хтось один із усіх знайшовся, хто розумів, що відбувається щось неправильне, – каже Олександр Стрілець. – А через місяць після того, як ми це пережили, відкрилися для нас оті страшні кадри, оті наші понівечені міста, де багато мирного населення загинуло… І ми зрозуміли, що у нас проблем вважай що не було.
Птахоферма у Вільшаній: сліди навали. Фото Юлії Ніколаєвої/Суспільне Суми
Про що нова історія?
Та повернемося до нової історії групи компаній, що почала складатися після навчання Олександра Стрільця.
Як сформулювали мету підприємства? Адже розуміли, що працювати за принципом «курка скільки знесе, стільки й знесе», не можна. Власник запропонував ідею: вирощувати здорову курку з сильним імунітетом, яка не потребуватиме медикаментозної підтримки.
– Таке можливо? – запитую з недовірою, бо наслухана про «антибіотичних» птахів, які без медичної підтримки і не протягнуть.
– Можна, – переконано каже Ліля Лисенко. І детально описує весь технологічний процес отого яйця, що потім прийде на прилавок магазину: все вивірено, за потреби коригується. Але погоджується: сумніви були й у працівників у час народження нової ідеології. Стрілець переконав: у нас малий бізнес, тому ми зможемо. Оскільки «стадо» порівняно мале, то цілком можна віддати поголів’ю достатньо уваги.
Ліля Лисенко
У той час до першої, Липоводолинської птахофабрики вже додалася Вільшанська, власник придбав комбікормовий завод, який працює на сировині, що купується у місцевих фермерів. Основному обладнанню підприємств було 50-60 років і новим завданням воно не відповідало. Зараз, якщо подивитеся на територію, – практично нічого не змінилося. Всі зміни всередині: обладнання, технологія виробництва, логістика, менеджмент…
– Зараз у нас курочка з’їдає 110-115 грамів, коли холодно – хай 120. А раніше на одну пташку витрачали 135, навіть 150 грамів, – через старе обладнання корм просто висипався. А коли він коштує 10 тисяч за тонну? – запитує риторично Олександр Стрілець. – Ще – мікроклімат птахофабрик. Раніше заходив, то очі різало так, що я не знаю, як ті яйця можна було їсти. Сьогодні заходиш – хоч живи там – свіже повітря.
Ми добилися свого: потужно підкоригували нашу технологію і десь 5-6 років антибіотиків не застосовували. Були ситуації, коли ветеринар каже: треба! Бо травонулися (буває, що коли зерно тільки зібране, токсини ще не вийшли з нього). Я йому – ні. Хай що, але не будемо зраджувати принципу. Бо це дало б відчуття, що ми стратили, не змогли. А ми повинні змогти. Це моя принципова переконаність. Бо звісно, на подібних підприємствах використовують і антибіотики. Ми даємо пробіотики, засоби для імунітету. Тому курку тримали раніше 70 тижнів, а тепер – і 120. А потім ще й людям продаємо і вона ще їм служить. А коли антибіотиком напихати – яка там печінка? Для чого мучити птаха?
Як кажуть на підприємстві, не треба придумувати велосипед: чисте повітря та свіжа вода – і вже курка буде здоровою. А плюс технології… Коротше: треба робити так, як для себе. І стійкий аргумент на користь нової ідеї: ветеринар підприємства не довіряє навіть тещиним домашнім яйцям – тільки фабричним! Олександр і сам може випити сире яйце, пропонує розділити компанію в цьому гостям підприємства, навіть високоповажним. Сміється: «Згоджуються! І потім продовжують зі мною спілкуватися».
Що надбано останнім часом? Лише за час війни запустили ще один корпус, по-новому обладнали, причому – за євростандартами. На обох птахофабриках встановили сонячні батареї, а це не багато не мало – 160 тисяч євро. Проплатили ще за партію обладання, але через блокування кордону з Польщею не зразу змогли отримати. Купили три автомобіля, щоб доставку зробити кращою. Є й інші поліпшення.
Проведено ребрендинг торгової марки «Суперкоко», – замовили в Чехії нову упаковку. Завели на ринок торгову марку «Шаничі» (від Вільшани, від шани до споживачів, а ще, жартують, від імені власника – Сан Санич, майже Шанич).
– Чим «Шаничі» відрізняються? …Років п’ять тому почув таку фразу, що яйце – це просто ембріон. Я абсолютно не згоден, бо ембріони різні можуть бути – різних курей, різної якості, різні на смак. І ми дійшли того рівня, що наш раціон, наше утримання стали нашою мегацінністю. Але її не можуть оцінити збоку, бо ми продаємо яйця просто як ембріон, як інші виробники. Тож зрозуміли: щось треба робити. Бо ця наша цінність цінна тільки для нас і вона, таким чином, ніби розвіюється. А деякі люди теж хочуть придбати таке, але не можуть знайти. Так виникла ідея: треба донести цю цінність до людей.
Для «Шаничів» відбір скрупульозний – все вручну, якість – на мегарівні. «Суперкоко» – більш давня історія. «Шаничі» будуть симпатичнішими. Так, трішки дорожчими. Але не знаю, чи ви знайдете яйце, якісніше, ніж у нас.
Завідуюча виробництвом Вільшанської птахофабрики Ніна Заїка
А ми – про ефекивність
Не будемо відповідати на вічне запитання: що було раніше – курка чи яйце. І так зрозуміло: передусім має бути мета, ідея, знання, зацікавленість, команда. І щоб кожен відчував себе причетним до процесу. Адже якщо раніше прийняття рішень було однозначно за власником, то тепер до цього долучається рекомендаційна рада – представники всіх відділень, які збираються раз на тиждень погодити свої плани, дії та забезпечити їх спільність. «Забезпечити синергію», – пояснює Ліля Лисенко.
І тепер не можна уявити, що хтось чогось не знає чи до чогось не долучився. Рада як інструмент координації обговорює, скільки зароблено та скільки потрібно на що потратити; скільки сьогодні коштують складники, необхідні для виробництва, скажімо, електроенергія, кормівельні витрати. Тобто реальною є участь команди в управлінні. Коли при вторгненні ворога рада перестала збиратися, то пауза тривала три, може, чотири тижні. А потім поновилася «сама собою», бо погодження дій стало потребою команди. Бо вона – команда.
– До початку змін у нас працювало 100 чоловік. Зміни почалися. І зараз, знаєте, скільки людей працює? Аж 100. Але, що цікаво, – до 20 осіб зріс менеджмент, за рахунок робітників, – розповідає Олександр Стрілець. – Важливо зрозуміти таку річ, якої я не усвідомлював колись. Раніше: ну сидять там у конторі «прихлєбателі», нічого не виробляють. Тепер знаю: дуже важливо, аби всі процеси були настільки продумані, щоб оті люди, які руками роблять, не робили нічого зайвого. І це мають забезпечити ті, хто «сидить у конторі». Вони передусім повинні розуміти: якщо ми не діятимемо злагоджено, оберемо не той напрямок, це приведе до втрат. Бо, якщо піти в інший бік, то, за дослідженнями, буває, що й понад половину зусиль потім іде на виправлення помилок. Це найбільше проблема менеджменту, і її потрібно долати… Пам’ятаєте КПД з фізики – я про це. Тобто історія – про ефективність.
Спілкувалася Алла ФЕДОРИНА
Фото – Сергія Колесникова, з особистого архіву Лілії Лисенко та авторки.
